Per essere in grado di aderire alle nuove forme organizzative e di saperle interpretare e realizzare, il manager/leader dovrebbe prefiggersi come principale obiettivo quello di favorire meno i livelli gerarchici, stimolando l’autonomia professionale e organizzativa delle persone coinvolte nei vari processi.
Questo porta inevitabilmente, essendoci meno gerarchizzazione, a minor comando formale e minori procedure, con maggior coordinamento tra i gruppi di lavoro e maggiore assunzione di responsabilità e progettualità.
Una delle maggiori responsabilità di un capo dovrebbe essere quella di favorire lo sviluppo professionale dei collaboratori che gli sono affidati, incrementando la loro autonomia e la loro maturità.
Un capo sa dirigere i propri collaboratori quando adotta uno stile conforme al loro livello di maturità.
Se un collaboratore dovesse, per motivi d’insoddisfazione personali, “scendere di livello”, allora, valutando il contesto e la situazione, bisognerà correggere lo stile di leadership nella gestione dello stesso.
Spesso si tende a parlare di leader forti ed efficaci solo facendo riferimento a livelli dirigenziali e di alta responsabilità.
Questo accade poiché la responsabilità dei livelli più bassi si limita al controllo delle attività e molto poco viene delegata la guida dei collaboratori.
Seguendo, invece, le moderne tecniche di projet management , è possibile verificare quanto una risorsa, anche se di livello più basso, possa assumere in alcune attività lavorative il ruolo di capo progetto, non solo volto all’organizzazione e al controllo delle stesse ma soprattutto alla guida e alla gestione delle proprie risorse umane, anche se gerarchicamente appartenenti ad un livello inferiore.
Per un manager di un corpo gerarchico è molto difficile saper delegare, ma risulta ancor più complicato riuscire a non essere sempre al centro di tutte le attività.
Sovente è possibile assistere a situazioni contraddittorie in cui manager smaniosi di libertà e di tempo libero all’interno delle loro strutture risultino, poi, incapaci di saper delegare veramente e di saper affidare delle mansioni che tengano conto di specifici obiettivi e di performance realistiche,
richieste ai propri collaboratori.
Il tutto, nella maggior parte dei casi, non fa altro che generare attriti irreversibili tra le parti e non favorisce certo la crescita di autonomia e di evoluzione del proprio personale.
Risulta pertanto abbastanza evidente che il manager, per agevolare lo sviluppo dei propri collaboratori, debba definire correttamente le attività lavorative e gli obiettivi, rendendosi conto dei punti di forza e di debolezza delle persone e capendo i desideri e i bisogni di ciascuno.
E’ necessario che sia riconosciuto un equo scambio fra obiettivi delle proprie risorse umane, responsabilità assegnate e obiettivi aziendali, nonché ricompense previste.
Spesso risulta difficile mantenere alti gli standard dei propri collaboratori senza promettere loro nuove ricompense, soprattutto a livello economico.
Per riuscirvi il manager/leader deve imparare a tener conto di ogni singola persona, facendola sentire apprezzata e ritenendo i suoi contributi importanti al raggiungimento degli obiettivi comuni.
Compito molto importante è riuscire a sollecitare i collaboratori favorendo problem solving e creatività nella gestione e organizzazione delle proprie mansioni.
In situazioni difficili è dovere del leader rasserenare l’ambiente creando un’atmosfera positiva e favorendo l’ottimismo.
E’ molto importante anche riuscire a porsi come modello di riferimento cercando di guadagnare la fiducia e rispetto dei collaboratori.
La vera crescita del proprio personale la si ottiene, poi, creando fondamentalmente nel personale la capacità di essere leader di sé stessi e di porsi allo stesso modo verso le risorse che si vanno a gestire.